Команда моєї мрії. 6 ефективних порад, як знайти людей для свого бізнесу

Нові компанії з’являються і помирають, а тим паче в часи пандемії коронавірусу та карантину. Проте якщо починати справу з однодумцями і професіоналами, то ризики прогоріти можна звести до мінімуму. Як набрати людей в команду і хто насправді потрібен будь-якій компанії дізнавались в успішного підприємця Вадима Роговського.

Вадим Роговський, 

засновник компаній Clickky  — платформа для мобільних рекламодавців та паблішерів та  3DLOOK — компанія-розробник технології, яка створює 3D-модель людини за допомогою всього двох фотографій. Компанії мають офіси в Одесі, Києві та Сан-Матео. 

Як культура всередині компанії допомагає під час кризи 

Культура всередині компанії є основним фактором, який допомагає компаніям проходити кризи будь-якого рівня. До того ж, вона сприяє стабільно високим результатам протягом тривалого часу. 

Зі слів американського бізнесмена й інвестора Бена Хоровіца, культура — це не те, що написано у вас на сайті в About us, або на стінах в офісі. І навіть не те, у що ви вірите. Культура — це те, як поводять себе ваші співробітники, коли вас немає поруч.

І саме з тисяч рішень різного рівня, починаючи від щоденних дрібних й залежить те, хто стабільно зростає протягом десятків років (Intel) від тих, кому іноді потрібне повне перезавантаження для виходу з кризи культури (Microsoft, Apple, etc). 

Всім, кому цікава побудова та впровадження правильної культури в своїй компанії, варто почитати книгу What you do is Who you are від Бена Хоровіца.

Для початку — сформуйте власні принципи для підбору працівників

Зазвичай люди наймають в свої компанії тих, хто відповідає їх принципам. Здебільшого — негласним, і навіть не сформульованих для самих себе. Підприємці обирають тих працівників, з ким вони могли б теоретично побудувати дружні відносини. Проте так не завжди варто чинити. 

Для себе я склав декілька принципів, якими ми керуємося в 3DLOOK під час підбору співробітників. Цікаво й те, що ці ж принципи допомагають сформувати особисте коло спілкування, крім бізнесу. 

Curiosity and open mind

Якщо людина не допитлива в цілому, то вона мертва. Для мене цей принцип означає бути завжди відкритим до чогось нового, шукати варіанти кращого виконання регулярних завдань. Не менш важливо, щоб співробітник шукав і з готовністю обговорював нові ідеї незалежно від поточного завантаження і пріоритетів. Сюди варто віднести ще одне “золоте правило”: ніколи не боятися виносити нові ідеї або проблеми для обговорення.

Collaborativeness

Це дуже важливий принцип, який має на увазі націленість людини на співпрацю з іншими людьми в принципі. Не менш важливо використовувати таку навичку і під час пошуку найкращих ідей або кращих варіантів вирішення наявних завдань. Створення інновацій в принципі неможливо без цього.

Result-oriented

Якщо людина чимось займається, то вона повинна занурюватися в процес цілком і робити це добре. При цьому намагатися бути найкращим у світі в своїй справі. Інакше — краще не робити цього взагалі.

Commitment & responsibility

Працівник не повинен боятися брати на себе відповідальність. А якщо все ж взяв її на себе — це означає повне зобов’язання виконати завдання будь-якою ціною, на основі наявних ресурсів та інформації.

Good spirit

В принципі не маю справу з негативно налаштованими людьми. Як на мене good spirit — це частина виховання. Це означає, що людина під час будь-якої взаємодії з іншими людьми повинна бути доброзичливою, в хорошому настрої, емоційно стабільною, проявляти співпереживання у ставленні до оточуючих та дотримуватися етики.

Важливо! Співробітник повинен відповідати всім п’ятьом принципам без винятку. Наприклад, good spirit і collaborativeness без result-oriented — це небезпечна суміш.

Як у нас в компанії проходить співбесіда

У нас в 3DLOOK комунікація з потенційним співробітником на будь-яку позицію починається з HR-інтерв’ю. Його мета – переконатися, що кандидат відповідає нашим принципам. І далі вже відповідно, якщо це технічна позиція, то спілкується team lead (керівник команди — ред.) з релевантним досвідом. Якщо підбираємо працівника на керуючу посаду, наприклад на позицію team lead або product owner і так далі, то проводимо ще кілька етапів співбесіди.

Коли нещодавно шукали програм-менеджера, то спочатку було HR-інтерв’ю, потім інтерв’ю зі мною і кофаундером, який у нас чиф-продукт-офісер. А потім зробили тестове завдання й фінальне інтерв’ю «360», де були присутні колеги з напряму бізнес-девелопменту та продакшну.

Чи потрібні стресові інтерв’ю 

Якщо ми говоримо про рядових співробітників, то в 3DLOOK не робимо акцент на імітацію стресових ситуацій. Однак під час підбору тім-лідів або топ-менеджерів, то тестове завдання – обов’язкове. Наприклад, завдання на навички комунікації. Наприклад, пропонуємо розібратися в неприємній ситуації з клієнтом або з підлеглим для перевірки лідерських навичок. Також можемо  обговорювати різні стресові ситуації і спостерігаємо, як людина поводиться. 

Стресові інтерв’ю дозволяють зрозуміти наскільки потенційний претендент винахідливий під час пошуку рішень, чи поважає свою команду і ставить її вище себе. Крім того вони показують, наскільки людина доброзичлива, відкрита, відверта, При цьому чи здатна знайти рішення максимально позитивне для компанії та клієнта. Уважно слідкуємо, наскільки поведінка і запропоноване рішення буде відповідати нашим принципам.

Лайфхак. Як перевірити кандидата всього одним питанням

Одне з моїх улюблених питань на співбесідах, часто «проломлює» оборону і розкриває людей: 

Який fail (промах, невдача — ред.) під час вашої кар’єри ви пам’ятаєте найкраще і який досвід ви після нього почерпнули?

Це питання я часто запитую на співбесідах з міддл і топ-менеджерами. По перше, це дозволяє зрозуміти, наскільки людина готова відкрито визнавати свої помилки і слабкості. По друге, чи має готовність працювати над ними. Для мене це в принципі один з ключових принципів в людях, з ким я працюю.

Які варіанти відповідей надають найчастіше:

• «Зразково-книжковий» — людина виставляє свої достоїнства як причини провалу. Наприклад, «я був занадто наполегливим, тому перегнув палку… Проте потім все рівно запустив проєкт/закрив справу.» Оцінка — 5/10. Ніби викрутився, але не аутентично.
• «Глуха оборона» — претендент ввічливо ігнорує наше запитання. Найчастіша відповідь тут: “Саме зараз не можу згадати”. Такого кандидата відразу пропускаємо повз і не розглядаємо його, ввічливо довівши співбесіду до кінця.
• «Наша людина» — кандидат згадує декілька дійсно жорстких ситуацій, де він дійсно якимось чином зазнав невдачі і відкрито говорить про отриманий досвід. Таких, як правило, до 20% від усіх, хто проходить у нас до другого туру після HR-інтерв’ю.

Кандидати рідко запитують про компанію і це погано

Чому в нашій культурі вважається неприйнятним для шукачів задавати питання  на співбесіді, окрім організаційних? Я вже кілька місяців активно проводжу співбесіди на різні управлінські позиції. І з десятків інтерв’ю лише одна людина запитала про місію й стратегічні цілі компанії, а також, що ми хочемо змінити в світі. 

Причому до мене доходять вже відібрані кандидати після як мінімум одного інтерв’ю. В цілому наші співвітчизники не люблять ставити запитання на співбесідах, що, наприклад, для американців виглядало б дуже дивно. Там у мене це запитував кожен другий претендент. 

Як на мене, це обов’язкові питання для людини, яка хоче займати будь-яку позицію, а особливо — управлінську. Відповіді показують заради чого існує ця компанія, і наскільки збігаються їхні принципи і цінності. А компанії стає зрозуміло, що співробітник шукає роботу не заради роботи, а щоб зробити щось значуще.